如果一个团队都是顶级高手，这几乎是不可能的。
一个优秀的领导者想要干成一件事，就是要把身边有能力的人、愿意合作的人聚集在一起，协同大家一起去完成一个目标、一项任务。
而作为领导者，学会识人、用人，就尤为重要了。
团队里除了领导者，我们可以把骨干理解为团队的腰部力量。腰部力量如果不能充分的发挥作用，整个公司是没有战斗力的。
所以，一个领导者在整个公司的人员配置上，首先是先考虑你公司的战略打法是什么，然后安排什么样的骨干去完成你所设定的目标。
一个公司一旦遇到一些比较复杂的问题时，则需要一种综合的思维能力和解决问题的能力，这两种能力是骨干应该有的必要能力。
一个骨干要有“翻译能力”，就是能够把复杂的问题拆解成具体动作后，交给辅助人员去做的能力。如果遇到了比较复杂的问题，自己还要亲自上阵去解决。
所以，作为一个公司的领导者，首先是先搞定公司的腰部力量——骨干。再由骨干带领辅助人员去完成一个个任务。
领导者搞定了骨干后，还要善于搞定和骨干搭班子的辅助人员。
辅助人员往往都是“单线程思维”，就是看事物只看表象，且只能看见最直接、简单的因果关系。
而骨干之所以是骨干，是因为他具备了一定的专业能力，并且能够多角度、全方位的去看事物的表象和内在，这种思维方式是“多线程思维”。
所以，骨干解决问题往往能够抓住问题的关键因素，而不是直接去改变结果。
但是，辅助人员就没有这种能力，这是一种思维局限，这和经验、阅历、知识储备、认知程度有一定关系。
在我们的日常工作中，这种辅助人员往往会被称之为“猪队友”。这是在思维上的认知差异所带来的彼此不理解、不认同所造成的。
一个优秀的团队，往往是对新人、辅助人员有一定包容的。
在这种包容的氛围中，大家会越来越理解，原来我所认识的“猪队友”并不是那么蠢，并且他每天也是很努力，在不断的进步的。
“猪队友”这个概念，其实就是高层认知者对低层认知者的一种歧视。
我曾经也有过这样的过程，后来发现这个歧视根本无助于工作，而且自绝于团队。因此，换个工作思维方式。
首先和人力资源的同事沟通，自愿当内部讲师，主要在企业内输出思维方法、管理工具之类的课题。
其后，在自己管理的系统里，力争每周有次案例分析会，抽取同事在做的一个项目或任务，详细分析他和客户的思考过程，最后在输出我的思维过程和方法，这种能实际解决问题，同事实际也在学习思维和工作方法。
第三，在团队中对培养的骨干成员直接就硬性要求看什么书，学什么工具，而且直接说明没有达到要求，不考虑升职加薪。当然，我也会不定期和他们一对一的沟通、传授。
第四，为了能让老板和自己的沟通达成一致，我会把觉得不错的外部培训信息提供给HR部门，让他们推荐给老板去上课。
第五，对某种没有上进心的员工就是看着他吃些苦头后，再教他省时省力的方法。比如，曾经有个高层的关系户到部门做数据助理，她做表格的效率非常低，还不愿意学。有次到了月底，让她提供大量的市场数据，那次她搞个通宵才拿出来，第二天跑来和我诉苦，我当时就打开一个全新的表格重新做了一遍，半小时左右搞定，当场她就傻了，然后再“开方子”让她去网上找些课程去学习。
对于一个领导者来说，我们要学会从工作任务出发，把骨干和辅助人员结合起来，并且，能够让团队理解团队的现状，通过组织、协调的方式有效的衔接骨干和辅助人员，这才是一个顶级高手。
