创始人的团队中哪些人适合做管理，哪些人不适合做管理，很多公司创始人会被这个问题所困扰。一般来说，从基层员工中选拔出来管理人才，这是很常见的做法，特别是在创业公司里。
但这需要公司的创始人、人力资源和基层员工的直接上司提前做好一个长期的规划。要定期和员工沟通，了解他们工作的情况以及是否有意愿、有能力做管理工作，员工工作的自主性很重要，也就是主观意识上想做管理工作，如果不想做，就不要勉强。
管理工作只是运营公司的一部分，并不是全部，也不一定是最重要的一部分，有些技术能力强的人才转岗去做管理后，很有可能会对公司造成巨大的损失。有些人现在想做好管理工作，可是这个人意愿也会随着时间经常发生变化，每个人的工作意愿是不固定的。比如某一方面的技术人才，你现在去劝他做管理工作，他也许不想做，但是过了几年后，由于某些原因，他的观念和想法转变了，他又开始想做管理工作了，这也是很常见的。
1、有责任感的人，优先考虑。有些人做好自己份内的工作，就认为工作结束了，当然他完成得非常出色，所以他理直气壮的就结束了。有一些人把自己的工作做好了之后，还会和其他的同事协作完成其他工作，从总体上来看，结果让人满意，他认为这样的工作才是结束了。显然后者更有大局观，有全局意识，这样的人非常适合做管理工作。
有些人虽然整体意识偏弱，但在细节上做的特别好，这种人很适合做专才，但不一定适合做管理工作；还有一部分人细节做得不是很出色，但整体节奏把握的非常好，这种人一般来说更具有大局观，更适合做管理工作。
2、有一些人什么活都做得不是特别出色，又做得不精，但又什么都懂一点，这种人很适合做管理工作。其实这是很严肃的一个话题，一个人什么都不会，但又什么都不精通，在性格上往往是适合做管理工作的，当然你仅从这一个条件来判断是不够的，但这一条可以成为你判断一个人是否可以成为管理者的辅助性的评判标准。
3、能换位思考，理解别人处境的人，这种人要优先考虑。有些人只盯着自己的利益诉求，有些人会考虑对方的立场，显然后者更适合做管理工作。
4、有“好人缘”的人，优先考虑。有些人不会花很多时间去和同事处关系，也没有跟很多同事出去吃饭交朋友，但是他几乎认识公司所有的同事，并且跨部门之间的协作，他处理的非常妥当，一般来说这种人也比较适合做管理工作。
5、有人格魅力的，要优先考虑。在工作中，即使是公司的制度定的多么科学和严谨，总会有一些工作和职责的边界是说不清楚的，一旦出现了摩擦，出现了不清楚的职责边界时，一个人能主动的承揽责任，还是推卸责任，很大程度上同事都会看在眼里。在这种时候才能看出谁在群体中更有人格魅力。所以能够在这样的事情中表现出来令人尊敬的品质和人格魅力的话，一定要优先考虑。
6、关心他人、乐于助人、抢着买单的人，要优先考虑。
如果你觉得以上的方法还不够，其实还有一些专业性的工作和做法可以帮助你识别出管理人才，比如找到专业的顾问公司，他们有相对科学的测试题来帮助你选拔出优秀的管理人才。你可以结合测试结果，看他适不适合做管理工作，或者是适合做什么样性质的管理工作。
